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Objektive Performance-Beurteilung in Outsourcing-Transitionen
Während der Transition der Leistungserbringung von einem Dienstleister zu einem neuen Anbieter bzw. spätestens in den letzten Wochen dieses vielfach mehrmonatigen Transitionsprojekts stellt sich die Frage: ist der neue Dienstleister ausreichend vorbereitet, um ab dem Zeitpunkt des Verantwortungsübergangs / dem Service Commencement Date die Leistung in gewohnter Qualität und hoffentlich ohne Service-Continuity-Probleme zu erbringen?
Obwohl die Transition ein zentraler Bestandteil eines Sourcing-Vertrags darstellt und aus juristischer Sicht alle wichtigen Aspekte geregelt sind (z.B. Abnahme von Teilleistungen, Umgang mit Mängeln oder Verzug bis hin zu Rücktrittsrechten vom Gesamtvertrag), habe ich vielfach erlebt, dass sich Unternehmen bzw. Auftraggeber mit einer objektiven Fortschritts-Beurteilung der Transition schwer tun und dementsprechend Defizite nur unzureichend erkennen und mitigieren können.
In diesem Beitrag stelle ich einen erprobten Ansatz vor, der eine zweifelsfreie, objektive und belastbare Messbarkeit der Transitionsleistung – vor Service Commencement Date – ermöglicht und so zu einer erheblichen Risikominimierung in Outsourcing-Transitionen beiträgt. Eine objektive Messbarkeit ist der Schlüssel für ein gezieltes Gegensteuern bei evtl. Mängeln.
Das Dilemma der objektiven Performance-Beurteilung
Eine objektive Beurteilung des Fortschritts in einer Outsourcing-Transition wird meiner Beobachtung nach durch eine Reihe von Faktoren erschwert, die wieder und wieder in solchen Vorhaben sichtbar werden:
Ein Großteil der Projektaktivitäten spielt sich zwischen neuem Dienstleister und bisherigen Dienstleister (Incumbent) ab, in denen häufig – schon aus Kapazitätsgründen – der Kunde bzw. Auftraggeber nur begrenzt involviert ist. Den Fall eines „First Generation Sourcings“ mit Leistungsübergang direkt vom Unternehmen an einen Dienstleister klammere ich an dieser Stelle aus, da inzwischen nur noch die wenigsten Sourcing-Vorhaben und somit Transitionen in diese Kategorie fallen.
Selbst wenn der Auftraggeber über die Personalkapazität verfügt, an jeder Projektaktivität teilzuhaben, so erreicht der fachliche Austausch zwischen neuem Dienstleister und Incumbent z.B. im Rahmen des Knowledge-Transfers sehr schnell einen Tiefgang, dem Auftraggeber meistens nur noch begrenzt folgen bzw. seine Richtigkeit und Vollständigkeit beurteilen können. Schließlich wurde genau diese tiefe Expertise Jahre zuvor ausgelagert und die Kompetenz der Retained Organization liegt – richtigerweise – primär im Bereich der Providersteuerung.
Hinsichtlich des Incumbents stellt sich vielfach die Frage, ob alles erforderliche Wissen an den Nachfolger weitergegeben wird oder ob hier evtl. bewusst Dinge zurückgehalten werden. In meiner Beratungspraxis habe ich Letzteres allerdings selten erlebt – meistens ist ein Incumbent um einen ordentlichen Abschluss der Vertragsbeziehungen bemüht.
Der neue Dienstleister kann meiner Erfahrung nach am wenigsten beurteilen, ob ihm alles erforderliche Wissen vorliegt – „you don’t know what you don’t know“. Die Komplexität von über Jahren gewachsenen Sonderlösungen im Kundenumfeld wird häufig unterschätzt und man geht davon aus, dass man über alle erforderliche Informationen verfügt.
Wenn in einem solchen Umfeld Teilleistungen der Transition zur Abnahme anstehen bzw. Meilensteine fällig sind – vielleicht sogar noch gekoppelt an Abschlagszahlungen oder Pönalen bei Minderleistung / Verzug – prallt häufig eine subjektive Einschätzung des Auftraggebers („ich glaube nicht, dass die jetzt schon alles können“) auf eine zu positive / beschwichtigende Einschätzung des Dienstleisters. Eine objektive und belastbare Messung scheint nicht möglich.
Transitions-Fortschritt greifbar machen
Der Ausweg aus diesem Dilemma liegt darin, die Fähigkeiten zur Leistungserbringung des neuen Dienstleisters rechtzeitig – und nicht erst zum Service Commencement Date – auf die Probe zu stellen. Analog zu einer sonst in der IT üblichen Pilotphase, bietet sich auch im Rahmen einer Transition an, die Leistung des neuen Dienstleisters mit begrenzten Nutzergruppen zu pilotieren. Für den Fall das Defizite sichtbar werden, kann man auf verschiedenste Weise reagieren: zunächst einmal durch entsprechende Unterstützung durch den Incumbent, der ja nach wie vor vertraglich verpflichtet ist, bis hin zur vorübergehenden Aussetzung des Piloten bei größeren Defiziten und zu großer Beeinträchtigung der Leistungsempfänger.
Die objektive und belastbare Messung dieses Piloten – der natürlich idealerweise eine zentrale Teilleistung des Transitionsvertrags darstellen – ist denkbar einfach: durch Anwendung der sowieso vertraglich vereinbarten Service Level Agreements wird die Performance auf die Nachkommastelle transparent.
Die Herausforderung hingegen liegt in einer sinnvollen konzeptionellen Gestaltung des Piloten, der vertraglich verankert und damit spätestens während der Vertragsverhandlung vereinbart werden muss. Je nach Art der Leistung muss die Definition der Pilotgruppen und das evtl. schrittweise Ausweiten des Piloten sinnvoll gestaltet sein. Auch muss berücksichtigt werden, dass je nach Umfang des Piloten beim Dienstleister u.U. deutlich höhere Aufwände für die Transition entstehen, die preislich ihren Niederschlag finden werden.
Fazit
In meiner Beratungspraxis habe ich mit einer Pilotierung der Leistungserbringung schon während der Transition sehr gute Erfahrung gemacht. Mit Hilfe der sowieso vereinbarten Service Level Agreements kann eine objektive Messung der Performance und damit des Transitionserfolgs realisiert werden. Bei evtl. Defiziten kann zielgenau gegengesteuert und das Risiko für Mängel in der Leistungserbringung ab Service Commencement Date wesentlich gesenkt werden.
An welcher Stelle im Sourcing-Lifecycle befindet sich Ihr Unternehmen? Nehmen Sie unverbindlich Kontakt mit mir auf und lassen Sie uns darüber sprechen, welchen Mehrwert ich in Ihrer Situation beitragen kann.